Assistiram-se nas últimas semanas a dois recuos claros do Governo em matéria de Parcerias Público-Privadas no sector da Saúde: Devolução do Hospital Amadora Sintra à gestão pública e equacionamento da possibilidade de trocar a gestão privada por gestão pública nos novos Hospitais previstos para Évora, Lisboa, Póvoa, Gaia, Sintra e Algarve.
A desconfiança existente face aos objectivos de maximização de resultados, inerentes à actividade dos operadores privados, é óbvia na maior parte dos sectores e especialmente acentuada na Saúde, onde todos esperamos que na hora de sermos tratados não se olhem a despesas e não se poupem esforços.
Desconheço os motivos que levaram à revisão no modelo de Parcerias e a esta tendência de recuo, mas presumo que esta desconfiança relativamente aos privados, as dificuldades de concertação sentidas no Amadora-Sintra e a natural orientação de esquerda do Governo tenham contribuído decisivamente.
Para compreendermos como funciona o modelo de contratualização Público-Privada a primeira informação que é necessário reter é que a gestão de uma Unidade de Saúde em regime de Parceria Público-Privada compreende um Contrato de Gestão negociado e assinado entre o Privado e o Ministério da Saúde que obriga o Parceiro privado a um conjunto de exigências e objectivos de monitorização, qualidade e excelência que vão muito além do que é exigido e praticado na maioria dos Hospitais Nacionais.
É também necessário assumir que esta desconfiança existente sobre os operadores privados, o rigor do Contrato de Gestão e a monitorização irrestrita e permanente das Adminsitrações Regionais de Saúde, também elas monitorizadas pelo Tribunal de Contas e outras instituições competentes, geram um ambiente que, sendo por vezes excessivo e pouco razoável na transferência de risco para o Privado, obriga efectivamente a uma Gestão realmente orientada para a excelência do serviço e contraria a eventual tendência do privado comprometer a diferenciação dos serviços prestados para obtenção de melhores resultados.
Dou-vos o exemplo daquele que é o primeiro Hospital no novo regime de contratualização Público-Privada,
o Centro de Medicina de Reabilitação do Sul, e que será brevemente a única parceria Público-Privada na gestão de Hospitais em Portugal. Quero deixar aos leitores da Boina alguns esclarecimentos sobre este tema e alguns resultados da experiência (ainda curta) da gestão de um Hospital em parceria Público-Privada com ganhos efectivos para o Doente, para o SNS e para Privado (por esta ordem de importância).
Na prática para o doente a vantagem é usufruir dos equipamentos de ponta que são exigidos no contrato e cuja renovação periódica é obrigatória, o que muitas vezes não acontece na gestão pública, pagando apenas, quando aplicável, as mesmas taxas moderadoras das restantes Unidades do SNS. Por outro lado, o estatuto de “privado” e a maior cultura de cliente associada também cria melhores condições para os doentes serem mais exigentes com os vários serviços conduzindo naturalmente à sua melhoria. Embora os ganhos de saúde sejam difíceis de comparar entre instituições, uma vez que não se usam nos restantes hospitais métricas claras para avaliar os resultados clínicos, o prestador Público-Privado está obrigado por contrato a medir os seus resultados com recurso a escalas internacionais amplamente divulgadas nas que tem obtido resultados muito interessantes, que comprovam aumentos significativos e cumprimento constante de objectivos nas escalas Funcionais e Cognitivas aplicadas aos doentes que permitem “devolver os doentes ao exercício pleno da Cidadania” (frase inscrita na missão da empresa). Este Hospital tem obtido resultados muito positivos nos inquéritos à satisfação dos doentes e tem sido comparado, sempre positivamente, com outras instituições semelhantes nacionais e internacionais.
O ganhos desta Parceria para o Serviço Nacional de Saúde são bastante evidentes uma vez que já deixou de gastar mais de um milhão de euros com este hospital pela transferência dos encargos de arranque e dos custos dos primeiros trimestres de actividade para o operador Privado e, qualquer que venha a ser a produção do Hospital no futuro, o Contrato de Gestão prevê os mecanismos que garantem que os custos com o modelo Público-Privado estejam sempre bastante abaixo do Custo Público Comparável (custo que o Estado teria com a Gestão pública de um Hospital Similar). A prova disto está nos próprios preços cobrados por este hospital ao SNS (em média mais de 15% abaixo do preço da tabela do SNS).
O parceiro privado no Centro de Medicina de Reabilitação do Sul teve prejuízos no valor de um milhão de euros em 2007 mas prevê começar a libertar dinheiro já em 2008 e a obter resultados positivos a partir de 2009. Estes resultados serão obtidos através de uma gestão ágil e de uma cooperação com a ARS que garanta uma referenciação eficaz dos doentes e a correcção de alguns erros de contrato que impedem a facturação total dos serviços prestados.
Uma última palavra para uma opinião pessoal (diz que é uma espécie de disclaimer de esquerda). O papel das Parcerias no volume global da prestação de cuidados no SNS deve ser sempre moderado para garantir ao Estado uma capacidade de controlo real da actividade dos Privados na Saúde. No contexto Nacional em caso de (inevitável?) concentração dos Operadores privados de Saúde neste mercado de muito pequena dimensão, se o Estado perder a vocação de prestador maioritário de Cuidados de Saúde perderá a sua capacidade de negociar e controlar os Contratos de Gestão e perderá sobretudo, a capacidade de suspender ou não renovar um contrato que não esteja a revelar-se favorável (como aconteceu no Hospital Amadora Sintra).
A defesa, que eu subscrevo, do Estado como prestador principal de cuidados de Saúde não deve impedir a aplicação racional deste modelo de Parcerias Público-Privadas que contribui para a melhoria dos cuidados aos Utentes, para a sustentabilidade do SNS e para uma participação dos Privados dentro do contexto do SNS. Na minha opinião o caminho passa mais pela aplicação racional (e racionada) deste modelo do que pela substituição da vocação de prestador do SNS por uma função de mero pagador com a abertura (anunciada?) de cada vez mais convenções que já comprovaram ser também de difícil controlo e muito menos proveitosas para o Estado.
Deste reconhecimento de que aquilo com o que lidamos é um crime motivado pela vontade em eliminar um adversário político, não se pode, por seu turno, retirar a imagem da vítima como um monarca constitucional que se atinha rigoroso ao espírito e à letra da Carta e pintar um D. Carlos democrático e um país liberal tão como o tinha sido no tempo do senhor Fontes, por exemplo. A ditadura de João Franco, suportada apenas no beneplácito do rei, estava longe de representar um expediente usual nas práticas da lusa monarquia constitucional. Se o conceito oitocentista de ditadura enquanto período de governação sem controlo parlamentar correspondeu, de facto, a diversas experiências governativas portuguesas, prontamente legitimadas a posteriori por bills de indemnidade, o consulado de João Franco já degnerara, em 1907, pela duração e natureza da anomalia constitucional, em fenómeno distinto, numa verdadeira ditadura, em sentido próprio ou moderno. 
